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Las Mejoras Que No Mejoran

por / lunes, 29 julio 2013 / Publicado enEscenarios de Estudio

La calidad es un estilo de liderazgo no una cultura.

Muchas organizaciones buscan la implantación de estrategias “de cambio” que les den amplios beneficios y les genere bienestar. Sin embargo, en la realidad no muchas organizaciones logran alcanzar los resultados esperados. Algunas de las causas son las siguientes y es necesario actuar sobre las mismas para ser más efectivo:

 

1. La alta dirección no se compromete con el proceso de implantación y promoción interna del nuevo sistema que impulsa y promueve los cambios. Es común que se crea que la responsabilidad del cambio es de los mandos que reportan a la alta dirección, o bien, que solamente hay que dar seguimiento a los planes trazados a través de reuniones periódicas con el personal.

Pero no hay compromiso real y directo con acciones lideradas e implantadas por la alta dirección, así como lo referente a la mejora de sistemas, procesos, gestión de recursos humanos, financieros y tecnológicos para la realización de los cambios. Con el tiempo, todos siguen haciendo lo de siempre y los proyectos de cambio no se implantan por razones como “excesivas cargas de trabajo”, “no hay presupuesto para los cambios”, “falta de seguimiento”, entre otros.

 

2. La alta dirección no se preocupa por capacitarse en el modelo de cambio que está tratando de implantar y, por lo tanto, no tiene un liderazgo visible y basado en el ejemplo.

 

3. Se realizan diversas acciones con la esperanza de que se solucionen los problemas y las desviaciones, pero no hay resultados claros y contundentes. Esto es común en organizaciones que no saben definir con precisión sus problemas y aplican muchas acciones y pseudosoluciones (es como tomar muchas medicinas para ver cuál funciona sin conocer el padecimiento).

Siguiendo esta metáfora, es común encontrar organizaciones que saben “donde les duele” pero no saben por qué y sin embargo, llevan a cabo diversos tratamientos para curarse. Es común encontrar planes repletos de acciones de mejora, pero cuando se les pregunta ¿Cuál es el problema?, no hay respuesta ni congruencia con las acciones.

 

4. El personal de la organización no tiene un plan de capacitación y entrenamiento adecuado para la implantación y promoción de los procesos y sistemas del cambio.

Yo estoy de acuerdo que muchas mejoras se pueden realizar con la experiencia y el conocimiento adquirido en el pasado, pero los problemas reales de calidad, requieren métodos y técnicas especiales, que deben ser compartidas por todo el personal, especialmente las mejoras que tienen que ver con la mejora de la consistencia y predecibilidad de los procesos (reducción de la variación), ya que se requiere de métodos estadísticos (tanto en empresas de servicio como de manufactura) que además deben complementar el conocimiento profundo del negocio en cuestión.

 

5. Utilizan los modelos de cambio como si fueran modelos “mágicos y únicos para todo mal”, pero no se entiende que todo tratamiento depende de un buen diagnóstico y este debe ser realizado por un experto “neutral” que pueda canalizarnos al adecuado especialista.

En medicina, si voy con el neurólogo, el tratará de encontrar una cura relacionada al sistema nervioso central, y si con las mismas dolencias acudo a un médico ortopedista, el buscará las soluciones en mi sistema motriz, columna vertebral y músculos.

Por eso comúnmente acudimos a un Médico internista para que el realice un diagnóstico “neutral” y nos recomiende hacia otros especialistas. Todo modelo, por ejemplo un modelo de calidad, solamente sirve como modelo inicial para el cambio organizacional en casos en donde las condiciones propias de la empresa y del entorno garantizan mejoras dirigidas hacia la satisfacción del cliente.

Si una empresa tiene pasivos y una gran deuda, lo mejor es que utilice otros modelos como el financiero para salir adelante.

 

6. Se considera que lo importante es crear una cultura, por ejemplo, de calidad, de seguridad, de respeto al entorno, entre otros, pero en mi opinión, lo que se requiere es más bien el desarrollo de un estilo de dirección que promueve las iniciativas de mejoramiento y cambio  que todos tenemos y como consecuencia se genera y fortalece una relación directa entre el personal operativo y el de niveles superiores.

Fuente: http://www.vanguardia-industrial.net

Ricardo Hirata. Director de Keisen consultores.


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